Не – тук не става дума за онези служители в БДЖ, които се осмелиха да стачкуват.
Изданието Bloomberg Businessweek дава съвет на родителите: ние учим нашите деца да работят здраво, да вярват в успеха, да не се предават и навсякъде да търсят скрито съкровище – в прекия и в преносния смисъл. Някой ден обаче трябва да научим децата си също и как да уволняват.
Защо? Твърде често, когато мениджърите най-сетне се решат да се освободят от някой служител, те чуват коментари, включително от екипа, който е намалял: „Защо го търпя толкова дълго?“
Онези, които с пасивно – агресивна стратегия спират иновациите във вашата фирма, са като вампири, които смучат от енергията й. Поговорете с тях и се опитайте да направите нещо – но знайте, че хората трудно се променят. Ако не покажат прогрес, попадащите в следните категории служители трябва незабавно да бъдат уволнени.
1. Жертвите
„Можеш ли да повярваш, той иска от нас сега да правим това“ - но ние разбира се нямаме време. Не ни плащат достатъчно да правим подобно нещо. Шефът няма акъл.
Жертвите са хора, които виждат в проблема смазваща тежест, а не предизвикателство. Всички ние понякога сме влизали в ролята на жертви, но за някои това се превръща в част от живота. Тези хора се чувстват преследвани от колеги, началници, работни процеси, неодушевени предмети – от всичко. И това им харесва.
Те често са ядосани, обикновено са разстроени, почти винаги се оплакват. Точно когато си мислите, че нещата започват да вървят добре, те намират за какво да се оплачат. Те са Йори, магарето – песимист от „Мечо Пух“.
Жертвите не търсят възможност, те търсят проблем. Жертвите не могат да измислят нови неща.
Така че ако искате иновативен екип, просто не можете да си позволите да включите в него жертви. Уволнете ги веднага. Но помнете – жертвите винаги намират на кого да се оплачат. Понякога това са адвокатите. Така че дръжте документацията в ред.
2. Невярващите
“Защо трябва да работим толкова много върху това? Дори и да излезе нещо, шефът няма да го хареса. Или пазарът няма да го приеме. Виждал съм го стотици пъти“.
Разликата между побеждаващия екип и губещия екип е във волята. Някои компании правят иновации, които променят цялата индустрия. Победителите вярват, че те наистина могат да са едни от тези иноватори. Губещите се съмняват, че такова нещо е възможно.
Изключително силна и реална е връзката между вяра и успех. Големите лидери го разбират. Те откриват вярващите хора и ги повишават в своите организации. Лидерите също така разбират, че неверниците са като рак – и ги режат от организацията бързо и без да съжаляват за тях.
Ако сте лидер, който твърди, че има за цел да създава иновации – но имате екип от неверници – сте или калпав лидер, или живеете в заблуда. Вие заслужавате екипа, който имате, така че освободете се от невярващите.
3. Всезнайковците
“Вие хора не разбирате от бизнес. Регулациите не позволяват подобна идея. Акционерите ни няма да я харесат. Хайде да не започвам да ви обяснявам, че IT инфраструктурата ни не може да го поддържа. А го има и проблема за“...
Най-добрите иноватори са учещи – а не знаещи. Иновативната култура е учеща култура. Подобна култура може да се изгради или с интуиция, или с мъдрост; тя учи, че за да има открития трябва да има и страстно търсене. Трябва да разбереш какво не знаеш и да скочиш в дълбокото. Трябва да можеш да се проваляш смело и бързо и след това да споделяш какво си научил с останалите. Ако всички се държат по този начин, ето я и културата на откритието.
В училище този, който знае най-много, получава най-добрите оценки. Той после отива в най-добрия университет и започва най-добрата работа с най-висока заплата /тук става дума за САЩ, бел.ред./
На работата онзи, който най-бързо може да обясни нещата, получава най-голямо признание. Но за съжаление точно тези най-умни и отракани служители стават експерти по въпроса защо нещата не могат да се случат.
Такъв един служител трябва да бъде поставен пред предизвикателство и компенсиран при евентуален провал. Но ако всезнайството е пуснало твърде дълбоко корени в неговата личност, по-добре го пускайте да си ходи. В противен случай той ще пречи на останалите в екипа да виждат възможностите наоколо.
Компаниите, издаващи енциклопедии, проспаха възхода на Google и Wikipedia. Но слепотата на експертите е доказана много преди да се появи Интернет. През 1876 г. Western Union каза по повод телефона: „има твърде много недостатъци, за да бъде сериозно разглеждан като средство за комуникация. Няма стойност за нас“.
“Тази музикална кутия без жици няма търговска стойност. Кой би платил за съобщение, изпратено към никой конкретно?“ - така познатите на Дейвид Сарноф са отклонявали молбите му за инвестиции в радиото през 1920-те години.
В един момент от кариерата си Томас Едисон имал дузина изобретатели, работещи едновременно за него. Всеки един от тях получавал и задачата да се провали в някакъв проект и след това да сподели опита си с останалите. Така всички получавали усещането, че са част от нещо голямо.
Такива хора ви трябват днес – а не жертви, неверници и всезнайковци. Нека тези ходят при конкуренцията и я отслабват с анти иновативния си подход.